Directores ejecutivos, pasen al frente o arriesguen perder el contacto (2023)

Parece haber una especie de tendencia entre los ejecutivos de alto perfil que defienden planes ambiciosos de cambio: bajar de sus posiciones elevadas y adentrarse en las trincheras del negocio.

Recienteinformesdescribió cómo Laxman Narasimhan, el nuevo CEO de Starbucks, pasó varios meses antes de asumir su cargo haciendo todo tipo de cosas dentro de la empresa, incluyendo preparar y servir café en varios lugares. Dedicó 40 horas a obtener la certificación como barista y luego pasó un tiempo en las tiendas Starbucks en los EE. UU., Europa y Japón. Narasimhan dijo que era "sorprendente" aprender lo difícil que podía ser emparejar la tapa adecuada con el vaso adecuado, una pequeña señal de lo complicadas que se habían vuelto las operaciones de la empresa, y experimentó de primera mano las diferentes formas en que los clientes pagan sus pedidos, desde efectivo, tarjetas de fidelización, escaneos telefónicos y lo que eso significa para los tiempos de servicio. La experiencia fue muy instructiva,dijo el CEO en una carta a los asociados, que planea pasar medio día cada mes trabajando en diferentes ubicaciones de Starbucks, y quiere que los altos ejecutivos también lo hagan.

Mientras tanto, en Uber, el CEO de mentalidad cambiante, Dara Khosrowshahi, decidió recientemente que una manera de ayudar a la empresa a volverse más atractiva para los conductores, que no se registraban en los números necesarios para que Uber cumpliera con sus objetivos, era que élpasar tiempo como conductor él mismo. Entregó pasajeros, así como pedidos de comida, en San Francisco y sus alrededores, y experimentó de primera mano aquello de lo que tantos conductores se habían estado quejando durante años, desde lo difícil que podía ser registrarse con la empresa hasta cómo Uber castigaba a los conductores que rechazaban excursiones. Su experiencia lo animó a “reexaminar cada una de las suposiciones que hemos hecho” y ayudó a dar forma al Proyecto Boomerang, su gran iniciativa de cambio.

Estas son historias divertidas y entretenidas, y reflejan bien a los directores ejecutivos. También son un recordatorio importante de que uno de los grandes riesgos para los líderes del cambio es que se sumergen tanto en la elaboración de modelos comerciales disruptivos, la implementación de tecnologías ingeniosas y la aprobación de campañas de marketing llamativas, que se aíslan de aquellos que realmente hacen que el negocio funcione: los clientes que compran los productos o servicios de una empresa y las personas que los entregan. En última instancia, los programas de cambio funcionan cuando dan forma a los comportamientos y desencadenan el entusiasmo de las personas más cercanas al trabajo: los tecnólogos que escriben el código, los empleados de primera línea que interactúan con los clientes y los propios clientes, que tienen el voto decisivo sobre si un empresa está haciendo algo que vale la pena.

En pocas palabras, es difícil llegar a los corazones y las mentes de las personas si la cabeza del CEO está en las nubes.

El legendario gurú de la gestión Tom Peters, quien, a los 80 años, anunció recientemente su retiro,ha predicado el evangelio de MBWA—“Dirigir deambulando”— durante casi toda su carrera. el y suEn busca de la excelenciael coautor Bob Waterman descubrió el concepto (y el acrónimo) cuando pasaron un tiempo con el director ejecutivo de Hewlett-Packard, John Young, él mismo una leyenda del liderazgo. “Estoy enamorado del término”, explica Peters. “Pero estoy realmente enamorado de eso como metáfora. Una metáfora de estar en contacto. Una metáfora para no perder el contacto con sus empleados, sus proveedores, sus clientes. Hay una disciplina para salir de la oficina, acercarse al lugar donde realmente se hace el trabajo y asegurarse de que el curso normal de los asuntos no le impida hacerlo”.

Hace unos años, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Michael E. Porter y Nitin Nohria publicaron un enormeestudiarbasado en el último artefacto de la disciplina de gestión: los calendarios y los horarios diarios de los directores ejecutivos de las grandes empresas. Uno de sus hallazgos clave fue que cuando los directores ejecutivos pasaban tiempo con colegas (a diferencia de clientes, inversionistas u otros grupos externos), pasaban casi la mitad de ese tiempo con informes directos y otro 32 % con los 100 gerentes principales. Pasaron solo el 6% de su tiempo con empleados de base. “Los directores ejecutivos enfrentan un riesgo real de operar en una burbuja y nunca ver el mundo real al que se enfrentan sus trabajadores”, advirtieron Porter y Nohria, lo que perjudica su “legitimidad y confiabilidad”.

También perjudica su percepción de las complejidades del negocio: oportunidades para innovaciones pequeñas pero significativas y soluciones alternativas fáciles de implementar que sus programas de cambio de alto nivel podrían estar perdiendo, así como los obstáculos ocultos para la adopción de sus planes, o Fuentes poco probables de apoyo, no pueden identificar desde la oficina de la esquina.

Hace algunos años, estudié el cambio notable de una empresa de atención médica llamada DaVita, el segundo proveedor de diálisis más grande de los Estados Unidos. El entonces director ejecutivo, Kent Thiry, defendió todo tipo de grandes ideas estratégicas e iniciativas dramáticas de cambio cultural para transformar una organización en problemas en el negocio de vida o muerte de tratar a pacientes con enfermedad renal en etapa terminal. La campaña tuvo tanto éxito que atrajo una gran inversión de Warren Buffet y se convirtió en el tema de unestudio de caso de escuela de negocios.

Al principio del proceso de recuperación, Thiry diseñó un programa llamado "Adopte un centro" en el que los altos ejecutivos (incluido el propio director ejecutivo) debían desarrollar una conexión personal con un centro de tratamiento de diálisis específico: pasar tiempo allí, conocer el personal y pacientes, realizan trabajos que no requieren certificación médica. Cuando Thiry me contó por primera vez sobre el plan, asumí que la idea era que los ejecutivos enseñaran a los empleados de base los conceptos básicos del negocio. Esta era una empresa, después de todo, que estaba luchando por su vida financiera. Pero esa no era la idea en absoluto. El objetivo era que los cuidadores de primera líneaenseñar a los ejecutivospor qué importaba el negocio. Al fin y al cabo, esta era una empresa cuyos “clientes” luchaban literalmente por sus vidas hasta que pudieran recibir un trasplante de riñón.

Más tarde, cuando la condición financiera de DaVita se estabilizó, Thiry elevó sus expectativas para los altos ejecutivos en un programa formal llamado Realidad 101. Cada funcionario con el título de vicepresidente o superior pasa una semana en la primera línea de un centro de diálisis, ayudando a establecer y desmontar equipos, ayudar en procedimientos básicos como el control de la presión arterial y experimentar en términos humanos los altibajos, las risas y las lágrimas que todos experimentan en una semana típica en una de estas instalaciones. Reality 101 tuvo un impacto en los cuidadores de primera línea que trabajaban junto a los altos ejecutivos; pasaron tiempo con líderes que podrían haber parecido nombres en un organigrama en lugar de colegas, llegaron a comprender una visión general sobre el cambio que podría haber parecido abstracta. Pero el impacto que realmente alteró la mentalidad individual, que sacudió las suposiciones de la gente, fue en los altos ejecutivos que experimentaron el negocio en toda su humanidad.

Una de las grandes amenazas para el éxito a largo plazo de las grandes organizaciones, argumenta Thiry, es cuando los ejecutivos se permiten perder el contacto con lo que sucede en las trincheras, y cuando las personas en las trincheras llegan a creer que las personas en la sede central no comprender sus luchas y problemas cotidianos. Reality 101 es una de las muchas iniciativas de DaVita para mantener y fortalecer un sentido de empatía, no solo entre la gente de la empresa y sus pacientes, sino también entre los ejecutivos de alto rango de la empresa y su personal de primera línea.

“Todo esto no podría haber sucedido si confiáramos simplemente en trabajar a través de los ejecutivos”, me dijo Thiry. “La clave de la transformación fue que la gente de primera línea, que se emocionó con la noción de un tipo diferente de lugar para trabajar y del que ser parte, arrasó con los ejecutivos. Las dos terceras partes de los ejecutivos que se ‘convirtieron’ en este proceso no fueron convertidos por mí, fueron convertidos por la energía y el entusiasmo que vieron en los centros. Experimentaron personal y emocionalmente lo difícil que es cuidar a los pacientes, lo responsable que te sientes cuando estás operando ese equipo y brindando tratamiento. Muchos ejecutivos permiten que sus músculos de la empatía se atrofien. Reality 101 vuelve a despertar el músculo de la empatía”.

Esa es una idea poderosa y se aplica a los líderes sénior en todo tipo de campos, ya sea sirviendo café, transportando pasajeros o salvando vidas a través de la diálisis. Liderar el cambio es tanto un proceso de arriba hacia abajo como un proceso de abajo hacia arriba, una cuestión de impulsar ideas y desatar pasiones. El objetivo es educar y energizar a los colegas en todos los niveles, especialmente a los que están en primera línea, sobre el poder de sus planes, y ser educados y energizados por la sabiduría pragmática de sus experiencias. Incluso el plan de cambio más brillante puede beneficiarse de una buena dosis de realidad.